正佳广场副董事长兼执行董事谢萌
【本报讯】据中国商网报道，30万平方米的购物中心，每年吸引6000万的客流，营收超过60亿元，商铺的出租率达到99%以上，商铺开业率高达100%；商场租金保持了29.1%的高速增长，其他非租金收入快速增加，自营的HI百货增幅高达30%以上，非租金收入占比达到34%。这么亮丽的成绩单来自名列全国前三甲的广州商业翘楚正佳广场。通过商业生态价值链的构建，正佳广场打造了一个立体的多元化、多社群的城市集家庭时尚超级体验中心:一方面通过各种活动保持人流吸引力，支持租金收入增长；另一方面实施非租金收入多元化增值计划，增加自营服务收入，在整体消费形势不乐观的大环境下依然实现了经营收入的可持续增长。
在前不久召开的第14届中国百货业高峰论坛峰会上，正佳广场以成功打造了多场景体验模式而入选“2015中国零售企业转型升级优秀案例”。
那么，正佳广场商业模式背后的逻辑是什么？为什么正佳广场能够突破传统思维，成功构建了一条可持续的商业生态价值链？为此，中国商报记者专访了正佳广场的操盘手、副董事长兼执行董事谢萌。
为消费者带来快乐
中国商报：正佳广场亮丽的业绩和突破性的经营模式备受关注，能不能请您你详细解读一下这背后的商业逻辑是什么呢？
谢萌：说起这背后的商业逻辑，首先一个是要有愿景，有使命感的价值观。但是这个肯定不是在生存期来讨论的问题，而是度过生存期后必须考虑的问题。企业如果没有确立价值观和使命，在经营过程中面对困难的时候，就会很迷茫。
正佳的使命和价值观实际上一直都是“为消费者带来快乐”。我们选择的所有行业、要做的事情绝对不是因为它可以赚钱，而肯定是因为它能为消费者带来快乐，并且还能为消费者的下一代带来快乐，是可持续发展的。在这个价值观和使命之下，我们才制订了自己的经营战略。这个战略很重要的一点就是不忘初心，围绕这个理念，在战略上决定要有所取舍。
我们不仅做商业，还做文化。就像阴阳太极，商业和文化就是物质文明和精神文明。物质和精神都有最大化、极致化需求，要不然就不平衡，人就会生病。因此，我们要走商业和文化的融合之道。
那么商业我们做什么？在商业领域品牌要做得最好，服务要做得最好，要运用科技手段，尽可能把体验做好。而文化里面要做什么呢？我们要做科普和教育类的内容，做剧院，做美术馆，传播正能量。
中国商报：你们确立这套价值体系花了多长时间？其中是否也经历了一些曲折？
谢萌：我们也是走了无数的弯路，经历了各种失败。刚开始没有任何定位，招商时什么都招。接下来，最早的定位是亚洲体验之都，各种牌子都有，劳力士旁边放一卖鞋的，我说这肯定不行了，连我自己都不明白什么是体验之都了。后来我就跑到上海去学习，那时候上海正大给了我很大的启发，于是，回来首先集中做能吸引大人流的餐饮和快消品，慢慢地一步一步地提炼和沉淀下来了。
所以，我认为，现在大家不要马上决定自己要干什么，而是要先梳理一下自己原来干了什么，是怎么干的，通过团队建设，务务虚，探讨探讨面临什么样的局面，今后的形势是什么，有哪几块最有可能把自己颠覆掉，未来战略怎么走。
中国商报：在百货高峰论坛上，您演讲时提到要思考一个问题，购物中心在一百年以后还存不存在，这种倒推的思考模式是你通常思考问题的角度？
谢萌：平庸的企业都是总结三五年的经验，伟大的企业都是站在一百年后，倒过来看今天该做什么。如果假设一百年以后没有购物中心了，而你要创造一个理由让它还存在，那这个理由是什么？未来有可能通过各种的新科技，全部实现虚拟和现实结合了，那就会释放出来大量的商业空间。比如，现在30万平方米的商业面积未来可能就只用5万平方米了，剩下的25万平方米干嘛，那就做不会被替代的水族馆吧，人类内心当中最重要、满足精神层面的东西不会被替代，这就文化和教育。所以，按这个思路你永远不会错嘛。
创造大客流
中国商报：那么 ，正佳广场现在的经营定位是什么？
谢萌：正佳广场的定位是家庭时尚体验式购物中心，聚焦家庭时尚，年轻人和家庭是我的主流客群。
我们不做高端，商场里面一个大牌都没有，客单价就在300元至500元之间，全是大众消费，依靠家庭、年轻人，就支撑起全年6000万的人流。我们要的就是人流，这跟线上做法是一样的。
中国商报：正佳广场内各个经营业态的比例是什么样的？
谢萌：零售、餐饮和体验业态的比例大致为6：2：2，餐饮和体验业态分别占比20%，以后也基本是这个比例。
目前体验业态我们主要开发剧院、海洋馆等票务收入，正在做商旅文的合作，未来旅游人群和学校也是我们的客流。由于国内的旅游市场整体消费环境还不是特别好，因此，我们专门成立了一个旅游公司，自己做这部分业务，直接接团。
中国商报：正佳广场如何平衡餐饮和体验业态可能会带来的一些无效人气?除了门票收入外，这些业态会给提袋率带来多大的贡献呢？
谢萌：任何东西它存在都有它的意义。有些业态是完全不适应购物中心生存的，例如说游戏业态，那为什么还要保留这种业态?因为不能人为地去消灭自己的一部分生态。比如餐饮，或许我觉得吃湖南菜不好，然后就不引进湖南菜，这等于就把很多湖南人（或喜欢湖南菜的人）拒之门外，肯定是不对的。一旦自认为地干掉一个生态，这部分生态的客流就可能去别人那里了。购物中心的本质还是做大客流，正佳之所以能做6000万大客流，就是我们有很健全的商业生态，各种各样的业态都有。无论这些业态经济不经济，租金是高是低，它们都是整个生态一部分。这跟我们做海洋馆的思路也是一样的道理，鱼缸里要有水草，地下要有的沙子，要有鱼，还要有各种的微生物，还要不断地换水，最后还要有不断成长的非常美的珊瑚。
销售额对我们来说并不重要，重要就是带来大客流，带来租金的提升和其他的收入增长，带来正常的现金流；大客流形成后，又会反哺我们商家，形成良性循环。
中国商报：其实你们要打造的是一个全生态的生活中心？
谢萌：对，全生态的，这个理论体系成立。但凡我能为消费者做事，他们感觉到我们还关心爱护他们的下一代，他们就会支持我们，这是实质。消费之所以不喜欢去购物中心，不喜欢带孩子去，是因为没有良好的体验，没有寓教于乐，没有收获，没有利益体现。
不偏离战略定位
中国商报：在具体经营过程中你们是怎么做的？
谢萌：这又回到了客户价值这个核心问题上了。客户价值的本质就是利益乘以体验,也就是说消费体验要好，给顾客的利益要好。在品牌选择方面，是选择租金给得高的品牌和人家都有我却没有的品牌，还是选择第一次进广州的品牌或者是人家没有的、独一无二的品牌？这就是一个战略下的具体选择问题。正佳可能就会选第一次进广州或者人家没有的品牌。比如，GAP如果是第一个进广州的，那我就选GAP；如果别人都已经有ZARA了，我就不要ZARA，而宁可要ZARA母公司Inditex集团旗下的副品牌。正佳不会因为人家选什么品牌挣钱了，就跟着人家去选那个品牌，而是要看这个品牌是否符合我们的战略定位。
再比如，做海洋馆这件事，当时其实也想过是否可以做主题公园等项目，但仔细考虑后我们认为，做这件事情首先要跟我们的文化有关系，它能带来的快乐是什么？我们要的是，一给妈妈带来快乐，二给孩子带来快乐，而且这种快乐不能像其他娱乐项目那样瞎玩，要有精神内涵，必须有可持续性，并真正有教育意义，寓教于乐。所以，我们通过测试最终确定做海洋馆。我投入两年的时间去做这件事情，做完后就发现跨界进入到了一个新的领域。通过这个海洋馆，在城市的中央实现人与动物、与自然的亲密接触，不仅让我们看到了生物的多样性，还具有治愈的功能，患有自闭症的儿童可以在这里和白鲸进行交流互动。我们做海洋馆的目的是关心和爱护下一代，如果不是基于这个出发点，很难说项目成功。
中国商报：在战略执行过程中，团队是不是也特别重要？您如何建设团队？
谢萌：团队的建设实际上非常重要。企业里面如果有一堆玻璃心、一堆兔子，他们就会再养一堆兔子和一堆玻璃心，那怎么能去跟互联网公司PK呢？根本就没有可能，人家一上来一个人就干掉你十个人。在一个企业里，老板有前瞻性很厉害，想法很多，也很有执行力，但跟着后头的是一堆玻璃心和兔子，这个企业能好吗？所以，我认为这本质上跟互联网公司和传统的公司没有关系，现代企业经营就是需要一个新式的团队，是特种部队，团队管理必须扁平化，把自己做到最好。
中国商报：那你们是通过什么方式来吸引到优秀的人才？
谢萌：这是一个大浪淘沙的过程。一般企业都是因事设人，但正佳是先选价值观跟我们一致、能跟企业同舟共济的人。我先把“十八罗汉”选好了，然后再去做这个事。要不然事情干到一半没信念了就完了，因为你是因事设了一个人，如果他没有什么信念，就不会跟着你走一辈子，这很难。而干商业就是一个终身的事。
所以，我们不能忘记自己的价值观。这跟教堂一样，一个企业可以没有宗教，但不能没有信念。教堂就是一本书，一个场地，一颗心，做一个购物中心也一样。这是这么多年我认为我们没有偏离掉我们的信念的原因所在，不管经济有多难，还能坚持下去，能维持这么多人。
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